《行銷5.0》不是空降，從 1.0 的產品導向、2.0 的顧客中心、3.0 的以人為本、4.0 的數位轉型到 5.0 的科技造福人類，是行銷思維的演化，也極大化了行銷於傳統定義上的價值，成為企業落實品牌永續的起點。5.0 的概念來自於日本「Society 5.0」，不同於美、中兩大國強調科技戰略，「Society 5.0」是以人為中心，應用科技解決社會問題，正如同永續發展目標（SDGs）。在 3.0 的以人為本與 4.0 的數位轉型中，重新找出社會與科技的共生關係，成為行銷 5.0 的核心思維。
日本 Green Lawson 很適合作為「行銷5.0」的零售業範例。全球缺工問題嚴重，多數人想著是以機器取代人力，但 Lawson 想的是「如何釋放更多人力」。因此，Lawson 與機器人專家石黑浩合作，發展可遠端控制的分身機器人，讓身心障礙、在家育兒等難以自在移動或被社會邊緣化的人們，能夠透過遠端操控分身機器人，化身提供店內顧客服務的虛擬店員。
這些工作者的參與，使機器設備因人機協作而不再冰冷，也代表未來工作者能夠跨越時差、場域，以科技輔助讓勞動力不再被空間與時間限制，打破工作者過去的束縛，帶來更多自由，也滿足企業與顧客 24 小時三方共好的服務需求。
Lawson 的做法其實也呼應書中數位能力整備的產業現況。作者將各產業的數位能力以「企業數位能力整備」為縱軸、「顧客數位能力整備」為橫軸，如下圖（由左至右）順時鐘依序區分為四大象限：前推象限、全面象限、後動象限與原點象限。
零售產業是落在前推象限，代表企業本身已對數位大幅投資，但尚難遷移受慣性牽制的顧客數位化，而使整體數位化發展受限。Lawson 透過企業投資分身機器人店員來滿足前台顧客的服務體驗，減少顧客面對機器的挫敗感，才更有機會引導顧客往數位化遷徙。
而《行銷5.0》中提出，實體零售將顧客遷移到數位通路的例子，則是指發展電商。但我並不是百分百認同這作法，原因是不論 O2O 或是 OMO，都是將虛實區分成兩個平台，而不是一個能讓顧客有沉浸式體驗的「O」，中間有太多的服務斷點，會讓顧客無所適從。反而是日本全家在MarTech上的案例，我認為更能在順應顧客旅程下無縫接軌成為一個大「O」——不打擾，才是最好的 MarTech！
伊藤忠商社近年主導日本全家超商的數位發展。在與生活消費密不可分的龐大伊藤忠商社體系下，全家超商位於橫向整合紡織、金融、食品等七大部門的第八大部門。原因是超商場域可透過數位看板、感應器、聯播網與 famipay 等行動裝置，紀錄每月 4.5 億人次的顧客旅程，傳統場域直接智慧化，轉身成為聚合數據的新廣告媒體與市調中心，發展數位商務與第二成長曲線。當然，這些智慧監控設備也能成為社會安全網的一環，如同行銷 5.0 科技造福人類的理念。
日本 Lawson 和全家的例子，在《行銷5.0》一書中都沒有。但透過書中每一個策略與戰略的說明，你可以更懂得去解讀你所處戰場中的同業在做什麼？而你又位在哪裡？我也必須提醒，《行銷5.0》的撰文風格很像教科書，讀起來並不有趣；但正因為它像教科書般會在每個章節做出結論與課題，反而有助你中斷閱讀、重新思考現狀，或許這樣的閱讀旅程，更能幫助你沉澱何謂「行銷5.0」，開啟數位消費新商機。
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