OMO 或許是個錯誤命題！以 Online 與 Offline 兩種虛實通路為名，可能讓人過度著眼於通路上的整合，而造成錯誤的策略判斷。
過去，便利商店著眼於顧客服務。所以，設計網購到店取的服務，讓 B2C、C2C 的買賣家，能夠與便利商店共享低成本的物流服務，促使網購更為興盛；設計信用卡等紅利點數可以到便利商店兌換當飯吃的服務，讓顧客感受到點數與超商的服務和商品價值。這都是在過去沒有 OMO 之名下產生的數位服務，只專注以便利商店的規模經濟，為顧客創造服務價值，而順便帶入了虛擬的網購商流、點數經濟，並非追求「虛實整合」的名詞化目標。
但當企業策略核心不是首要放在為顧客創造價值，而是虛實通路的整合時，可能產生三個關聯性問題，反而造成企業的衰敗：首先，強調以數據、技術驅動，而忽略要了解並滿足顧客的真正需求；其次，進而造成企業資源錯誤配置，過度投入技術和數據建設，卻忽略了產品品質、服務水準、前線人力資源與支援等這些對顧客更重要的基本需求，造成整體消費體驗下降；最後，導致模式僵化與市場適應性降低，忽略不同零售場景的特性，最終導致技術和數據整合無法真正應對市場需求。
忽略顧客的現象正在台灣上演！過去幾年，台灣零售業普遍出現「為電商而電商」、「為 OMO 而 OMO」的現象。例如：為了推高線上銷售佔比，頻繁推送廣告，反而引起顧客反感；單純以低價吸引消費者，但未能形成顧客忠誠度的價格戰之惡性競爭；技術性地將營收從線下移轉至線上，但實際上顧客體驗並未提升，甚至削弱了品牌價值。這些現象不僅內耗企業資源，更是在為競爭者創造市場，並損害自己與顧客之間的關係。
顧客需求才是核心，OMO 只是手段之一。企業的核心策略應始終以顧客需求為導向，而非追逐名詞的潮流。當需求驅動一切，技術才會成為靈活的選項，而不是框住發展的枷鎖。就像麥當勞的楓糖鬆餅漢堡，縱使引爆搶購風潮，但終究不能成為經典的大麥克！成功的零售模式，不在於跟風華麗的名詞，而在於對人性需求的真實洞察及滿足。
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