看了今年國內外各大零售的季報，廣告事業已是各零售業成長最快的動能。而以超商體系來看，伊藤忠商社帶領的日本全家最積極投入零售廣告數位應用，全家細見研介社長更立下五年內實現數位媒體業務稅後淨利達到 100 億日元的目標。
除了由伊藤忠、日本全家（以下以 FM 稱之）共同投資的 DataOne 負責整合會員、店頭媒體、Famipay 等零售數據，發展 RMN（Retail Media Network）外；另一個比較值得注意的是 FM 與廣告代理商關係的改變，建立了新的合作模式。
據東洋經濟報導，我們常在超商看見迪士尼、任天堂等聯名商品，以往 FM 都是透過代理商進行合作。這合作模式的問題在於，代理商不會只和 FM 提案，當 FM 成為被選擇的對象時，就較難有主導權、甚至必須付出更多的成本來爭取。
從 2021 年開始，FM 成立創新聯盟推進部，負責向所有版權商直接合作。從最初 Cygames 的賽馬娘開始，到任天堂的皮克敏、星之卡比以及最近的 TWICE，都是由此單位直接洽談，而取得更獨特、適合 FM 的合作方案。
但若原本合作的代理商在 FM 失去角色，就有可能成為競爭者而不利於 FM 。我想，這或許就是「創新聯盟」的由來。以往，FM 有新的企劃，都是有各代理商相互競爭、提案，最後再選出最優秀的提案，將企劃、製作、媒體等統包給單一廣代。這樣的作法，一來浪費大家時間，二來 FM 自己搞不清楚各環節的費用實際分配。所以，FM 再次透過合作模式的調整，重新分配利益、拿回主導權。
FM 將各產品線分別交給不同的代理商，如：麵包是 A 代理商、自有品牌是 B 代理商；讓各代理商有足夠的時間深耕單一產品線，以提出品質更好的方案。但這僅止於企劃分別委任不同代理商，FM 進一步打破統包模式，將企劃、製作、媒體再分給三個代理商，成本更清楚外，各代理商共組成為一個新的團隊，必須相互交流。
不同公司相互交流這件事不容易啊！我覺得 FM 壞的很聰明的原因也在這：FM 清楚自己是業界老二，代理商的明星員工通常會爭取服務業界第一，所以 FM 設定代理商和其合作的團隊原則上必須在 30 歲以下，也就是菜鳥。菜鳥因為菜又想求表現，所以敵對意識會較低，必須合作以共同取得好的作品資歷。對各代理商來說是優大於劣，不僅能培育員工，又能正大光明的進行業界經驗交流，包括 FM 本身。
FM 透過新的整合行銷合作模式帶客，確實在今年發揮不錯的成效，每月來客數的年增率均高於日本 7-11。而這和我一開始提到 FM 積極投入零售廣告數位應用又有什麼關係呢？
DataOne 整合零售數據做數位廣告投放，加上負責店頭媒體的 Gate one 將在今年底佈建一萬店（約 FM 全日本六成店），若 FM 追求在店頭、手機等服務接觸點的轉換率，勢必將其納入整合行銷的一環。
而從代理商手中拿回主導性，不只能為顧客創造在 FM 消費更獨特或更佳的服務體驗，也能與版權商或甚至品牌商建立更深的數據合作關係，並運用於未來商品開發及創造顧客新需求的行銷操作，帶入新客。
留言
張貼留言